A giant succession wave is coming for family businesses
The Economist [2026], "Into thin heir. A giant succession wave is coming for family businesses", The Economist, 9 de abril, https://www.economist.com/interactive/business/2026/04/09/a-giant-succes...
The Economist. Es una publicación semanal en lengua inglesa, con sede en Londres, que aborda la actualidad de las relaciones internacionales y la economía mundiales. Publicó su primer número el 2 de septiembre de 1843 bajo la dirección de James Wilson.
Muchos no sobrevivirán
La herencia familiar puede destruir una empresa o volverla más sólida que sus rivales. Todo depende de cómo use dos activos que no se compran rápido: confianza acumulada y paciencia estratégica. Muchas firmas controladas por clanes conservan poder porque el apellido da acceso al crédito, facilita acuerdos y sostiene relaciones con proveedores, bancos, consumidores e incluso figuras políticas. Esa ventaja pesa más donde las instituciones fallan y el mercado no resuelve todo mediante reglas claras.
Por eso varios grupos familiares dominan en economías emergentes y, además, se expanden como conglomerados. El clan Hartono en Indonesia no vive de un solo negocio, sino de cigarrillos y banca. Los hermanos Sy en Filipinas se mueven entre comercio y bienes raíces. Mukesh Ambani dirige Reliance Industries, un grupo indio que opera en telecomunicaciones, textiles y otros sectores.
Ese poder, no obstante, arrastra un viejo problema: la sucesión por sangre. Entregar la dirección a un heredero por apellido puede deformar cualquier criterio de capacidad. Warren Buffett, inversionista estadounidense, ridiculiza esa práctica porque confunde linaje con talento. Aun con ese lastre, muchas empresas familiares conservan una posición fuerte en actividades donde la reputación decide compras y contratos. Thomas Zellweger, académico de la Universidad de St. Gallen en Suiza, vincula esa fuerza con comercio minorista y bienes de consumo. Sanjiv Bajaj, heredero y directivo de Bajaj Group en India, refuerza la misma idea desde otro ángulo: en mercados frágiles, una red personal vale tanto como una estructura formal.
Otra ventaja surge de su horizonte largo. Estas firmas no suelen moverse con ansiedad trimestral. Esa cautela puede frenar innovación, sobre todo en sectores de rápida evolución, aunque también las protege en épocas de caos. Pasquale Marinelli dirige Marinelli Foundry, fundición italiana de campanas, y resume esa tensión entre conservar e innovar. Hermès, casa francesa de lujo, prueba que la tradición todavía puede sostener valor. JCDecaux, empresa francesa de publicidad exterior, muestra la otra cara: cuando una crisis sacude el mercado, la baja deuda y el efectivo disponible permiten pasar de defensa a ataque.
Problemas de herencia
La empresa familiar se juega su estabilidad en la sucesión. Un heredero incapaz puede hundir una firma sana, pero el desastre no nace solo de una mala elección. También lo provocan un testamento confuso, la falta de reglas y hasta la negativa del sucesor a tomar el mando. Maurizio Gucci, nieto del fundador de Gucci, llevó la casa de lujo al borde del colapso. LG, conglomerado surcoreano, quedó atrapado en una disputa hereditaria tras la muerte de su antiguo presidente sin testamento. Giorgio Armani, fundador de Armani, dejó una sucesión enredada. En Dalian Wanda Group, conglomerado con sede en Hong Kong, el único heredero rechazó el relevo. El apellido ya no garantiza continuidad.
Frente a ese riesgo, muchas familias intentan sembrar lealtad antes de repartir poder. Josh Baron, profesor de Harvard Business School, observa que algunos clanes acercan a hijos y nietos a la historia del negocio desde la infancia y luego los someten a pruebas reales. Aun así, esa pedagogía doméstica ya no basta. La sucesión empieza a formalizarse porque demasiadas familias llegan tarde y evitan conversaciones que después revientan con mayor costo. Jeremy Cheng, consultor de Lansberg Gersick Advisors en Hong Kong, advierte que una familia sin conflictos visibles no transmite armonía, sino alerta.
Cuando no existe un heredero apto, la continuidad exige romper la obsesión sanguínea. Li Ka-shing, empresario de Hong Kong y fundador del conglomerado CK Hutchison, repartió funciones y recursos entre sus hijos para reducir la fricción. En Japón incluso se adopta a adultos para preservar el mando dentro del clan. En Occidente pesa más otra salida: entregar la dirección a ejecutivos externos. Y cuando entran, el regreso al control familiar se vuelve cada vez menos probable.
Vender la plata de la familia
La sucesión también puede sacar a la familia de la propiedad. Algunas dinastías intentan conservar influencia al cotizar en bolsa sin ceder el control, pero esa maniobra puede tensar la relación con otros accionistas. JBS, empresa brasileña de carne controlada por la familia Batista, exhibe ese choque. Otras familias venden a fondos o rivales. Schroders, firma británica de inversión, absorbida por Nuveen, grupo estadounidense, muestra que para muchos herederos la empresa empieza a valer más como activo liquidable que como legado.
1) Las empresas familiares concentran alrededor de dos tercios de los negocios a escala mundial y generan una proporción semejante del producto interno bruto mundial. Además, dentro de las grandes compañías cotizadas representan casi una cuarta parte del total global. En comercio minorista y bienes de consumo concentran más de un tercio de las firmas de la muestra, lo que confirma su peso especialmente fuerte en esos sectores (véase imagen 1).
2) Para clasificar una firma como empresa familiar, el análisis exige que el clan controle al menos 20% de las acciones o de los derechos de voto y que ya exista al menos un relevo generacional. Con ese criterio, la base reunió cerca de 1 600 compañías no financieras de los principales índices bursátiles de América, Europa y Asia. Dentro de ese universo, en América equivalen a 1 de cada 16 grandes compañías públicas, en Europa a 1 de cada 7 y en Asia a 1 de cada 3 (véase imágenes 2 y 3).
3) Deloitte, firma contable, señala que solo 57% de las empresas familiares no cotizadas de América cuenta con un plan de sucesión. Aun así, algunas familias intentan preparar el relevo desde temprano, como Berry Bros and Rudd, comerciante británico de vino con 328 años de historia, o Mayer Amschel Rothschild, fundador de la dinastía Rothschild, que envió a sus cinco hijos a abrir bancos en distintos países para medir su capacidad. Pese a esos esfuerzos, en Estados Unidos menos de un tercio de las empresas familiares no cotizadas con ingresos superiores a mil millones de dólares espera que su próximo director general provenga de la familia y, una vez que entra un gerente profesional, tres cuartas partes mantienen ese modelo.
4) El Ifo Institute for Economic Research, centro alemán de investigación económica, registró un cambio claro entre 2020 y 2023. En 2020, 14% de los herederos de empresas familiares alemanas dijo que no descartaba vender. En 2023, esa proporción subió a 23%. La disposición a vender creció y dejó de ser una postura marginal.
El debate actual sobre meritocracia y reproducción del poder, que cuestiona hasta qué punto los cargos estratégicos responden realmente a la capacidad y no a privilegios heredados. La trayectoria del sistema empresarial tiene hitos decisivos en las prácticas de sucesión y relevo de ejecutivos. A pesar de la importancia de las prácticas sucesorias familiares, la tendencia es a formalizarlas y hacerlas impersonales para garantizar la continuidad de las actividades corporativas.
