En los negocios modernos las empresas inculcan como sagrada la cooperación entre sus empleados. En los medios de alcanzar este objetivo empujan a su personal a fomentar encuentros casuales, se obliga a los subordinados a utilizar nuevas herramientas colaborativas –Slack, Chatter– a las ya existentes como lo son el teléfono y el correo electrónico. Esta moda hacia la colaboración tiene cierto sentido. Su función es que la gente pueda alcanzar colectivamente objetivos que no podrían ser lograrlos individualmente. Pero esto difícilmente justifica obligar a la gente a compartir grandes espacios ruidosos o ser bombardeados con mensajes electrónicos. El culto a la colaboración ha alcanzado su apogeo en las áreas donde el valor de la concentración ininterrumpida es mucho mayor: la producción de conocimiento. Las “oficinas abiertas”* [open-plan offices] se han convertido casi omnipresentes en las empresas intensivas de conocimiento –ej. Facebook– (p.1).

Hasta ahora, los trabajadores del conocimiento se quejan porque sus oportunidades de promoción y crecimiento han estado influenciadas por su voluntad a la colaboración. Una creciente evidencia académica ha mostrado que tan serio es el problema. Diversos estudios muestran que incluso las pequeñas interrupciones aumentan el tiempo requerido para completar una tarea, operar en multitareas reduce tanto la calidad del trabajo como la eficiencia (p. 1-2). Una segunda objeción es que mientras los gerentes pueden notar los beneficios de la colaboración, fallan en medir sus costos. Empleados gastan mucho tiempo interactuando –virtualmente (teléfono, correo) o en reuniones cara a cara– que gran parte del trabajo queda postergado para realizarse por la noche en casa.

El mayor problema que contrae el excesivo uso de la colaboración es que genera “trabajo profundo” [deep work] difícil. El “trabajo profundo” es el núcleo de la economía del conocimiento** ya que únicamente a través de una intensa concentración se puede dominar una disciplina difícil o resolver un problema demandante (p. 2). ¿Entonces por qué las organizaciones son tan ingenuas respecto la colaboración? Una de las razones es que la colaboración es mucho más fácil de medir que el “trabajo profundo”, mientras menor sea el rango del trabajador de conocimiento, más tiempo debe emplear en hacer cosas que son fáciles de medir. Una segunda razón es que los gerentes usualmente se sienten obligados a ser vistos gestionando –ordenando, mandando–, mediante las nuevas tecnologías inteligentes. Sus dispositivos automáticamente pueden saturar los días de todos con reuniones y mensajes (p. 3).

El artículo termina señalando la necesidad de los empleados por reconocer los costos a largo plazo de trabajar en un estado constante de distracción, así como las organizaciones también necesitan hacer más por reconocer que la cantidad de tiempo que tienen disponible los trabajadores es finita. Y que por ende cada petición para atender una reunión o abordar una discusión en internet, deja menos tiempo para la concentración en el trabajo, ya que aparentemente las pequeñas demandas del tiempo de los trabajadores pueden convertiste rápidamente en grandes demandas de tiempo. Ayudar a la gente a colaborar es cosa positiva, darles el tiempo para pensar es incluso mejor (p. 3).

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*Entiéndase por “open-plan offices” una “oficina abierta” como aquella estancia amplia sin divisiones de paredes interiores, donde comparten espacio varios trabajadores al mismo tiempo.
Véase la definición del Diccionario de Cambridge: “An open-plan room or building has few or no walls inside, so it is not divided into smaller rooms: an open-plan office”
(http://dictionary.cambridge.org/es/diccionario/ingles/open-plan).
Y lo que destaca WordReference como un lugar “sin paredes interiores”
(http://www.wordreference.com/es/translation.asp?tranword=open-plan).

**La frase textual dice: “Deep work is the killer app of the knowledge economy”.