The Economist recuerda que, en 1815, la erupción del volcán indonesio Tambora expulsó tanta ceniza a la atmósfera que disminuyó la temperatura global y malogró las cosechas a nivel mundial. El precio de los alimentos, entonces, aumentó por los cielos y decenas de miles de personas murieron de inanición y otras enfermedades, al igual que muchos caballos cuyos dueños no tuvieron recursos para alimentarlos. Fue esta situación la que hizo que un inventor alemán soñara con una máquina que reemplazara a los caballos, y así fue como nació la bicicleta.

De la misma forma, en algunos sectores, la pandemia actual está estimulando la innovación: algunas empresas se han visto obligadas a ello para poder continuar la producción de los productos ya existentes a pesar de la interrupción de las cadenas de suministro; otras, en cambio, se han visto en la necesidad de crear nuevos productos, debido a la caída en la demanda por las medidas de aislamiento. Muchas de estas empresas han comenzado a cambiar también la forma de innovar.

En primer lugar, la pandemia ha cambiado el costo de la innovación. Normalmente, para una gran empresa, innovar significa invertir una gran cantidad de capital. Ahora que no es posible hacer ese tipo de gastos y mantener la liquidez a medida que los ingresos se agotan, muchas empresas están descubriendo nuevas formas de hacer cambios sin desembolsar grandes sumas. Muchas de las cadenas minoristas de alimentos han podido aumentar en 50% el cumplimiento de sus pedidos en línea sin realizar nuevas inversiones, gracias a los turnos nocturnos de empacado en sus tiendas. Otras, como la empresa inmobiliaria china Evergrande han alentado a sus vendedores a usar las redes sociales y tecnología de realidad virtual para promocionar sus propiedades durante la cuarentena en China, logrando duplicar sus ventas en febrero. Recientemente, un comprador extranjero pago 7.4 millones dólares por una casa en Londres después de un recorrido virtual en 3D. Mientras que la empresa californiana Matterport, que fabrica cámaras 3D, ha reportado también un incremento en sus ventas.

En segundo lugar, según The Economist, han cambiado las formas en que estas empresas innovan. Tradicionalmente, las grandes compañías generan innovación de forma insular, la mayoría de ellas no utilizan ni licencian la mayoría de sus patentes, guardándolas como un tesoro. Ahora, muchas de estos tesoros están siendo compartidos. Empresas farmacéuticas rivales están trabajando juntas para desarrollar medicamentos y vacunas contra el Coronavirus, mientras que IBM está liderando un consorcio que utilizará supercomputación para encontrar tratamientos médicos contra el COVID, por ejemplo. También, a finales de abril, Microsoft declaró su apoyo al movimiento de datos abiertos.

De esta forma, las grandes compañías que en el pasado preferían el acompañamiento de especialistas y consultores de élite están cambiando en 180º la forma de innovación. La empresa sueca Ericsson está invirtiendo más en software de código-abierto, a la vez que incentiva a sus usuarios a participar de sus esfuerzos de innovación para acelerar la adopción de su kit de 5G. La apertura empresarial ha estimulado compañías como Tongal, un mercado de trabajo para creativos de video que es utilizado por multinacionales como Lego y Lululemon, la cual registró en marzo un aumento cinco veces mayor al mes anterior.

En tercer lugar, para The Economist la característica más importante de esta revolución de la innovación es la velocidad. La mayoría de estas corporaciones se han visto forzadas a aumentar su metabolismo corporativo y superar su “parálisis de análisis”, causada por sus directivos que se aferran a datos irrelevantes. Los consultores de Bain, entrevistados por The Economist, consideran que estas compañías deben deshacerse de los datos viejos, hacer pruebas y exámenes más rápido y más frecuentemente, así como asumir que estarán funcionando en modo de prueba durante algún tiempo.

En este sentido, el distribuidor norteamericano de alimentos Sysco ha construido en menos de una semana una nueva cadena de suministros y una nueva forma de facturación para atender a las tiendas de comestibles. Así, la crisis ha logrado que las empresas se muevan más rápido y tomen riesgos probando nuevas ideas. Nike, por ejemplo, ha experimentado un aumento de sus ventas en un tercio debido la temprana experiencia con el Covid-19 en China, donde la compañía aumentó sus ventas debido a que sus consumidores compartían sus rutinas de entrenamiento por WeChat y otras redes sociales, ahora los videos de ejercicio de la compañía tienen más de 800 mil reproducciones en YouTube, y la compañía parece superar la caída en las ventas a nivel mundial.

Para The Economist, el desempeño de la industria de la impresión 3D es una muestra de este deseo de velocidad, ya que permite acortar el lapso que va del prototipo al producto final, al reemplazar a proveedores lejanos y acelerar la distribución. HP, por ejemplo, está desarrollando la impresión 3D como un servicio, donde los clientes sólo pagan por lo que imprimen, y se evitan de comprar el Kit y los costosos suministros.

De la misma forma, las empresas están experimentando con nuevas formas automatizadas de distribución para lidiar con la escasez de trabajadores. Los clientes, por su parte, parecen más felices de recibir sus productos de una máquina que de una persona. Los gigantes chinos del comercio electrónico Alibaba, JD.com y Meituan ya han implementado este tipo de servicio a domicilio automatizado y autónomo, y muchos consideran que este tipo de servicio se podría generalizar en tan solo un año. Una startup californiana llamada Zipline, que se encuentra ya distribuyendo con drones sangre y equipo médico en África, quiere dar ese servicio con las muestras de Coronavirus en Estados Unidos. Igualmente, Google ha extendido el uso de sus drones Wing para entregar medicinas y otro tipo de productos necesarios en zonas rurales de Virginia.

Ahora que enfrentamos una crisis, concluye The Economist, las empresas tienen que demostrar osadía para enfrentar el cambio y las grandes empresas oligopólicas no son innovadores tradicionales.